Qui si pensa che il metodo scientifico sia la base del progresso umano; che il relativismo scientifico sia la base della scienza moderna; e che Darwin sia un grande.

Thursday, June 22, 2006

Il colore rosso

È un po' lo spirito umano stesso, quello di provare a cercare i limiti di se stessi. Un'attitudine che, negli ultimi cento anni, è stata applicata in modo massiccio per dare inizio a progetti mastodontici. Il Manhattan, l'Apollo, lo Shuttle, la ISS, il Genoma.
Progetti che sono stati spesso affrontati con metodi gestionali piramidali e non distribuiti. Il risultato è che c'è sempre un manager sopra di te che deve prendere delle decisioni, e questo manager deve a sua volta riportare al suo capo. Nasce una sindrome da cambiamento di colore degli status report:
l'ingegnere segnale un problema, per lui grave. Le prime volte viene preso sul serio; dopo un po', se le sue previsioni non si avverano, viene preso meno sul serio; però magari non si sono avverate perchè sono statisticamente poco probabili; i top manager prendono l'abituine a cambiare gli status report da rossi a gialli; e al vertice della piramide il giallo diventa verde.
È la sindrome da successo descritta da Henry Petroski nel suo "Success through Failure" (niente link alla "ce l'hai una sigaretta", il libro ve lo trovate da soli). Una sindrome che è costata la vita agli astronauti dell'Apollo 1, quando il problema del dress-rehearsal test fatto a pressione atmosferica era stato segnalato come assolutamente critico dai tecnici che costruivano l'Apollo. La stessa sindrome ha causato l'esplosione del Challenger, per un problema segnalato come show-stopper già da mesi.
Purtroppo i cicli di carriera delle aziende fanno sì che sempre nuove e fresche leve dirigenziali emergano; leve che non hanno la sensibilità di quelli che gli errori li hanno fatti. Motivo che ha causato la perdita del Columbia nel 2003, risoltasi in una caccia alle streghe per trovare la manager che cambiò colore al report rossissimo fatto dopo il lancio.
C'è di nuovo però che la gestione dell'insuccesso piano piano diventa una parte dell'ingegneria stessa e si stanno cominciando a capire le dinamiche, i motivi e gli errori strutturali e metodologici, che portano i grossi progetti a schiantarsi: strutture piramidali, carriere personali, tracciabilità degli status reports.
Ma soprattutto c'è di nuovo che i manager medio-alti tirano fuori le palle e se ne fregano della sedia: è successo all'ultimo SteCo dello Space Shuttle, in cui il responsabile per la sicurezza e il capo ingegnere della NASA hanno votato contro al lancio dello Shuttle il 1 di Luglio, ma non hanno bloccato il lancio; il problema del rivestimento non è ancora risolto, ma nel caso di un guasto come quello del Columbia gli astronauti potrebbero mettersi in salvo nella ISS. Insomma, si perderebbe lo Shuttle, ma non i sette a bordo.

5 comments:

SacherFire said...

I cambi di colore ai reports permettono una tracciabilità dell'eventuale "colpevole" non l'evitare l'errore. E l'esperienza si basa sugli errori. Semplificherò ma sembra quasi che ci si scordi di questo, e non solo in campi dove si rischiano delle vite.
Per lo shuttle mi pare che nel dare quella soluzione abbiano implicitamente assicurato che almeno l'andata sia senza rischi, e non ho capito perché (del columbia però non ricordo le cause dell'incidente).

Carletto Darwin said...

La semplifichi troppo. La tracciabilità serve solo quando poi fai una commissione di inchiesta. Ma non serve, come hai detto anche tu, ad evitare l'errore.
Non è che ci si scorda, è che ci sono generazioni di ingegneri. Alla NASA c'è stata la generazione dell'Apollo, guidata dai Von Braun, poi quella dello Shuttle, e oggi quella della ISS.
Sono persone fisiche diverse e purtroppo c'è poco da fare, non puoi trasferire l'esperienza in un colpo solo.
Quello su cui si lavora adesso è fare un'organizzazione meno piramidale per evitare questi errori, presupponendo che le persone cambiano e cambieranno sempre.
Petroski fa una previsione interessante sui ponti a campata unica, altro problema molto complesso. Dice che entro il 2030 ci sarà un nuovo crollo/accartocciamento, perchè una nuova generazione di ingegneri sta arrivando alla carica.
Se si avvera, il ponte di Messina è un bel candidato...

Polinauta said...

Non servono a un accidente le inchieste quando il morto c'è già stato. Bisogna prevedere certe possibilità. In merito allo shuttle se si tratta di protezioni termiche è ovvio che il problema è il rientro. Pertanto piuttosto che rischiare navicella ed equipaggio tanto vale restare a terra.
Il problema poi diventa ancora più difficile da risolvere quando certe missioni hanno un sapore politico. Non la politica vera ma sicuramente quella dei fondi indispensabili al proseguimento dei programmi.

Pietro said...

Da ignorante penso che il rivestimento serva soprattutto nella fase di rientro sulla terra in cui si ha il massimo riscaldamento, nel caso del Columbia era un problema di freddo, alcuni anelli di tenuta di gomma, si erano raffreddati ed avevano perso elasticità, le vibrazioni dirante il lancio li hanno compressi e non hanno fatto piu tenuta, con perdita di carburante e botto finale, almeno a quanto ho capito io.

Carletto Darwin said...

Due note: il problema del rientro lo ha avuto il Columbia.
Il Challanger ha avuto (nell'86) il problema di elasticità nei giunti in gomma, durante la partenza.
Entrambi i problemi erano noti dalla prima missione.